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李东生:TCL国际化进程中的五个反思

内容摘要: TCL集团董事长兼首席执行官李东生应邀在中欧国际工商学院“大师课堂”上演讲,他从TCL的国际化历程、国际化体会、及中国企业国际化任重道远等三方面进行了主题分...

 TCL集团董事长兼首席执行官李东生应邀在中欧国际工商学院“大师课堂”上演讲,他从TCL的国际化历程、国际化体会、及中国企业国际化任重道远等三方面进行了主题分享。

李东生:TCL国际化进程中的五个反思

我今天讲的题目是“TCL国际化:要胆略、更要创新”。这里我首先介绍一下TCL的国际化。

TCL国际化经历了三个阶段

TCL国际化最早的萌芽是从1987年访问欧洲、访问飞利浦开始的。TCL国际化一共有三个阶段。第一阶段是国际化的探索阶段。这一阶段的起因大家可能还记得,在1997、1998年的时候,东亚发生金融危机,使得我们1998年的出口业务受到了很大影响。当时我就痛感,如果按照这种模式走下去,只是一个加工企业,虽然你的产品卖到了国际市场,但你不是真正的国际业务,因为你根本不掌握海外客户、市场,甚至连和他们见面的机会都没有。在这个时候,我就感觉到,我们企业的国际化应该正式提到议事日程。

1999年,我们开始在越南进行国际化的第一次尝试。后来我们逐步把市场扩展到印度、俄罗斯、印尼、泰国等东南亚国家,逐步在东南亚和中国周边建立起自己的业务体系。在这一轮拓展当中,主要是以我们电视机作为拳头产品。

在2004年的时候,我们开始国际化的第二个阶段,就是通过跨国并购来布局全球业务。2003年的时候,我们有一个机会,当时汤姆逊的彩电业务希望出售,他们通过投行找到我们。经过半年多的谈判,在2004年1月28日,签订了正式合同。同年4月我们和阿尔卡特也签订了收购阿尔卡特手机业务的合同,说并购可能比较准确。这两个大的跨国并购行动,使得我们的业务迅速从周边市场进入欧美主要市场,这也是我们并购的主要的目标。

我想把这个事情的经验体会和大家做个分享。现在大家对国际化已经没有什么争议了,都觉得这是一个方向,但是如何国际化,有很多路可以走,没有哪一条路,哪一个方法是绝对正确的,关键是你如何把握和操作。

在并购之后,我们出现了亏损,我们从1981年创立到2004年是没有亏损过的,而且每年的利润都有增长。在2005、2006年出现了很大亏损,给我们的影响非常大。另外,手机产业,也是并购之后,正好遇到了国内市场的逆转。在那个阶段,国内市场所有手机厂商都受到了很大的冲击,国外品牌在中国市场的份额大幅度上升,这也是2002年我们加入WTO之后带来的变化。

所以这些因素的叠加,使得我们并购前两年非常艰难。大家可以看到,在2004年到2008年之间,我们的销量增幅是非常大的,2005年到了高峰,2006年开始有点下降。那一年我们出售了国际电工业务,也是卖给了一个法国品牌,把一个一年盈利6000万的项目,卖了16亿。但是我们后期就逐步开始恢复和成长,去年我们的利润恢复到28亿元。

我们相信,从战略上来讲,这一步我们是走对了。没有这一并购的话,也许我们的手机业务,在过去的十年国内手机产业调整当中,可能都保留不下来。接下来我跟大家分享一下国际化的体会。

国际化体会:要有理性的思维,要谨慎的判断

这件事情首先要在战略上想清楚,战术上很难想得太清楚。当年并购的时候,我觉得战略上是没有错的。我在所有的场合和大家回顾这个事情、讨论分享的时候,我都坚持这个看法,最后事实也证明我的看法是对的。因为到今天,大部分中国的大企业都在加快国际化布局。战略上来讲,这是没有问题的。但是怎么来做,特别是在当时,十年前没有办法想得很清楚。换句话说,如果当时能够把风险、亏损这些事情想清楚,可能我都不敢做了。所以你把战略想清楚,然后坚持去做,就一定能在最后达成你的目的。

这些并购项目,有哪些教训值得反思呢?

在操盘上,我们对实际的问题确实控制不足。当时国际投行还是看好的,如果说我做一个资本的股权融资,再拉合作伙伴一起来做的话,成功就会更加容易一些。当时我太过自信了,认为我们手上的资源够了,不愿意融资。当时是可以做融资的,而且选择了银团贷款,好的时候银团贷款可以让股东收益更好。因为你任何的股权增发行为都会摊薄股东权益。但是不好的话,贷款就是炸弹,因为很多贷款都涉及到财务条件,你一旦违约他就有权要求你提前归还。在这个时候你的压力就很大,我最难的就是2005、2006年,真的是房漏偏逢连夜雨。

比较困难还有人员储备不足的问题。这是一个两难的问题,到底是先有人还是先有舞台?但是没有选择,得先把这个舞台建起来再招人。后来的事实证明,大的并购业务,要靠搭完台再去找人是很难的。两个并购业务,汤姆逊彩电业务给我们带来的损失和压力更大,整合的时间更长,最根本的原因是他处于业务的转型期,他原来那些人也无法适应,很多人离开了,而自己培养又需要时间。阿尔卡特后期运行比较顺,所以核心团队都保留了下来,都没有流失。甚至有些人在中国建立家庭了,一些人还学会了讲中文。

在市场转型时期,并购一定要非常谨慎。如果当时不是彩电从显象管向液晶面板转型那么快的话,应对起来也不会那么吃力。如果手机不是从2G向3G转型那么快的话,我们也不会受到那么大的冲击。所以对技术转型带来的风险一定要考虑得很充分。当时我们根本没有掌握液晶电视技术,还指望并购汤姆逊拿到他的能力,后来发现他也没有这个能力。但转型很快到来,你背负着两个很沉重的转型任务,这样做起来就更加吃力。

对相关国家的法律法规要了解得更透一些。这主要是讲欧洲,当时做重组的时候,我们估计在最坏的情况下,重组要拿出多少成本,这是可以按照法律规则算出来的。后来我们发现在美国可以,但是在欧洲不是那么简单。在欧洲你要解雇5个人以上就必须要和工会谈判,要取得工会的同意。而和工会谈判会非常艰难。比如,你要优先保留那些解雇以后很难找到工作的人,这很人性化,但却意味着你必须首先解雇优秀的人,保留那些能力差的人。这个重组过程就非常艰难。我记得2005年的时候,欧洲要重组,我交代欧洲的经理,也是汤姆逊留下来的,我说你提出一个推进计划,按照这个计划进行。结果半年多,一直没有进展,因为这个方案一直没有被工会通过。

在国际化并购整合过程当中,一定要以我们为主。开始的时候,也就是在10年前,看欧美企业还是比较习惯仰望的。但是后来发现不行,你一定要有自信,要按照我们的经营方式来整合业务。当然你要充分的尊重他们,发挥他们的积极性,按照当地的规则来运作。但是整个企业运作一定是要以自己为主。

经济环境对中国企业国际化带来较大挑战

中国企业国际化还任重而道远。

虽然中国进出口贸易是全球第一大的,中国银行、三桶油、三个通讯公司在业内和全球来讲都是世界五百强前面的,但是这些企业的国际化程度并不是很高。这也意味着整个中国经济在全球经济格局当中,应该还有更好的结构和表现。在我们这个行业里面,华为、联想,在国际化当中是做的比较成功的,真的是把能力在海外能够渗透下去;TCL、海尔以及一大批中国企业也在继续努力当中。

中国企业现在很难,上面有韩国企业、日本企业,他们在这个领域不会退。现在能退的主要是欧洲企业,消费领域在逐渐收缩。你要去抢,大家都要去竞争,那只能是硬拼。所以当年日韩企业的机会窗口我们是没有的。

韩国企业,政府产业政策支持力度是很大的。因为中国市场和经济结构特点,不可能像韩国那样,我也不太认为中国应该这样做。所以更多还是要靠企业去打拼。

中国企业国际化的积累还是比较少。中国真正考虑国际化,还是在2000年以后开始的,所以积累还是比较弱的。我们与日本、韩国在中国的高管接触时发现,他们都是十年前在美国,或者是十五年前在欧洲工作过的,他们有很长时间的经验积累。中国目前企业的综合实力和品牌能力还是有待于提高。

当然机会也是有的。特别是“智能+互联网”、“产品+服务”的新模式带来的新机遇。中国在互联网领域和美国还有一定的差距,但是我们比欧洲和日本并不差。所以我们在这这个产业里面,智能互联网技术、云技术应该是我们中国企业可以超越竞争对手的一个机会。

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